.jpg){kind=logo}
Dynamické změny na trhu si žádají pružnou reakci firem a jejích lidí. Kdo se nezvládne rychle adaptovat, dlouhodobě neuspěje. Firmy se tudíž stále častěji kloní k přenášení odpovědnosti a pravomoci rozhodovat k těm, kteří v práci úkoly vykonávají, aby mohli určit, co je třeba udělat tady a teď. K převzetí odpovědnosti, je však třeba týmy i jejich vedoucí podporovat odpovídající cestou. K tomu, aby vedoucí distribuovali moc a týmy ji přijali, je potřeba dozrát, vyrůst a přijmout tento nový způsob práce za svůj.
Autonomní týmy jsou v současné době hezkým firemním zaklínadlem stejně jako agilita. Dokáží totiž obratně reagovat na nenadálé situace, a to v dnešní turbulentní době přeci ve firmě potřebujeme. Co je tímto termínem vlastně myšleno? Autonomní tým je takový, který pracuje s vědomím rámce. Všichni v týmu vědí, pro koho pracuji a proč. Znají vizi a cíl šéfa. Vědí, jak měřit svůj úspěch a udržují komunikační kanál se zadavatelem i stakeholdery otevřený. Role ani postupy však nejsou striktně dané, protože každý úkol nebo problém může vyžadovat trochu jiný přístup nebo řešitele. S tím, jak se zvyšuje potřeba autonomních týmů, rostou logicky i nároky na nové kompetence jednotlivců. Ti musí být schopni převzít zadání, vzít za něj odpovědnost, vyjasnit si jej, rozdělit dílčí úkoly, zvládnout vyřešit konflikty, mít potřebnou sebeorganizaci i sebereflexi a dokáží dotáhnout řešení do cíle... Některé firmy už takový přístup aplikují, aniž by vůbec řešily nějakou agilitu nebo autonomní týmy. Jiné o novém přístupu hovoří, avšak změny se stále nedaří úspěšně zavést.
Sebereflexe lídra: první krok ke změně
Jakou moc/rozhodování si drží vedoucí a co deleguje na tým, je v autonomním týmu ponechána vedoucímu. Kolik moci vlastně distribuuje na ostatní členy? Tam kde je tým přepraven a vedoucí ochotný distribuovat moc, může vznikat autonomní tým. Klíčové je zadání a rámec – parametry cíle, podle kterého se tým a vedoucí orientují a schopnost týmu zadání samostatně převzít a postarat se o něj. Pokud by si vedoucí ponechal maximum rozhodovacích pravomocí pro sebe, je téměř jisté, že po nějaké době skončí přetížený a s pocitem, že jeho tým vlastně nic nedělá, zatímco on se snaží vše utáhnout. Takoví lídři bývají častými návštěvníky individuálních koučinků s tématem únavy nebo vyhoření.
Je vedoucí připraven se měnit, když chce, aby se změnil tým?
Takže co s tím? Zásadním krokem je samotné uvědomění si své situace – třeba nespokojenosti, únavy, frustrace. Dalším krokem je být ochoten pracovat na sobě. Tým zrcadlí svého šéfa, a pokud ten nemění svůj styl vedení, nemění se ani tým. A pak také začít vytvářet vizi budoucího fungování týmu a systému, do kterého tým patří, a sdílet ji. Navazují postupné kroky jak na to - postupná změna přístupu. Na cestě nás čeká rozvoj, učení se, práce s odporem ke změně, i rozčarování, že někdo nechce věci měnit. Je nutné si uvědomit, že změna nikdy není bezbolestná, avšak pokud se svou situací chceme něco vědomě dělat, pak je přechod snazší. Také je potřeba pomoci i jednotlivcům, aby dokázali fungovat nezávisle. V tomto rozvoji může být užitečný týmový kouč.
Poslání týmového kouče
Dobrý týmový kouč je podporou a vyzyvatelem pro vedoucího i členy týmu, aby si uvědomovali sebe i ostatní – jak spolupracují, komunikují, v čem jsou efektivní a na čem naopak musí zapracovat. Dokáže inspirovat v učení se novým dovednostem, jako jsou konstruktivní komunikace, efektivní spolupráce, řešení konfliktů, sebeřízení, zpětná vazba a další. Doprovází jednotlivce na cestě k sobě samému i k ostatním, k učení se, k výkonu i k systému a je také partnerem pro vytvoření sdíleného přístupu v týmu – nové týmové a často i firemní kultury.
Týmový kouč nespolupracuje jen s týmem nebo pouze s vedoucím. Aby nastala synergie, je vždy nutné zapojit obě strany. Sám kouč však musí dobře znát své místo a roli v celém procesu – nabízí možnosti, jak se dívat na věci z jiného úhlu, ale nikdy neradí nebo nesměruje. Přináší vnější pohled na tým.
Otevřenost: základní pravidlo týmového koučinku Před začátkem týmového koučinku probere kouč zadání s vedoucím. Následně je přizván do aktivit týmu, aby poznal, jak funguje, a poté s vedoucím doladí zadání dle situace a možností týmu. Následuje ta náročnější část – práce s týmem i vedoucím na změnách. Každý člen týmu vnímá ze své pozice jeho fungování jinak. Liší se náhled na fungování týmu, efektivitu, využití potenciálu jednotlivců i na vztahy a spolupráci. Čím větší je schopnost členů týmu reflektovat společnou práci, tím více toho tým o sobě ví. A v tom se právě projevuje největší přidaná hodnota kouče – pomáhá týmu vidět sám sebe v reálném ostrém světle a poskytuje mu prostor učit se a vytěžit maximum z jeho potenciálu.
Je nutné mít na paměti, že klíčovým nástrojem týmového koučinku je otevřenost a zároveň respekt. Mezi koučem a vedoucím není žádné tajemství před členy týmu a zároveň kouč vše komunikuje tak, aby šéf nebyl překvapen jeho kroky.
Kdy potřebuji týmového kouče?
Neexistuje vhodný či nevhodný moment, kdy použít vnější podporu pro rozvoj vlastního týmu. Lze si však obecně říci, kdy je týmový koučink vhodné zapojit.
Když chceme zvýšit efektivitu týmu a nestačí jen zrychlit.
Chceme mít výkonný A ZÁROVEŇ spokojený tým.
Potřebujeme změnit přístupy a přesvědčení týmu, adapovat se.
Opakovaně se dostáváme do patových situací a do stejných problémů.
Máme chuť se učit a zlepšovat práci.
Chceme zvýšit angažovanost členů a jejich spokojenost v týmu.
Vedoucí nechce vést pouze jednotlivce, ale samostatný tým.
Jako tým začínáme fungovat a chceme rychle jít do záběru/výkonu.
Nastala zásadní změna (rozdělení, sloučení, reorganizace, změna na trhu aj.) a potřebujeme ji zvládnout.
Prošli jsme vzděláváním a chceme, aby se ze znalostí stal sdílený přístup k práci.
Úzká místa týmového koučinku Konflikty, osobní útoky a psychické zraňování jsou největšími strašáky v týmovém koučování. Kouč ale nevytvoří nic, co už v týmu není, i když to může být skryté. Nejprve je proto potřeba se naučit pracovat se zpětnou vazbou konstruktivně. Zároveň ne všichni si také užívají autonomii a jsou připraveni pružně reagovat na změny, pracovat se zpětnou vazbou a učit se. Může se stát, že ztratíme některé iluze, když zahlédneme, jak situaci vnímá ten druhý. Také se může ukázat, že někdo vlastně pro tým pracovat nechce, což je uvědomění pro tým i jednotlivce, které čistí vzduch.
Kdy ještě není čas na týmový koučink? Zejména když vedoucí nemá jasno, co chce. Pak je lepší individuální koučink, aby získal představu. Tento postup je také vhodný ve chvíli, kdy se samotný tým odmítá rozvíjet, nechce být koučován nebo odmítá spolupracovat. Nebo se vedoucí nechce (odmítá se) rozvíjet a reflektovat svou roli. Pokud je v týmu zásadní konflikt, pak je často lepší mediace a proces řešení konfliktu.
Jak je na tom váš tým na cestě k autonomii a agilnímu přístupu k práci? Jste připraveni na týmový koučink, nebo jste si už sami nějakým prošli? Podělte se o zkušenost.
Autor: Eva Mohauptová
lektorka a průvodkyně v projektu Spokojených a výkonných firem, AKADEMIE Libchavy
Článek vytvořen ve spolupráci s HR news
Comments